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【人物】三全陳南:帶三全站上“互聯(lián)網(wǎng)+”的新風口

2017-12-2814:32

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者:編輯

前言

最近,陳南一直拿在手邊看一本書叫《風口》的書,這是互聯(lián)網(wǎng)圈子的朋友推薦的。從兩年前開始醞釀三全鮮食O2O項目起,他就在不斷汲取互聯(lián)網(wǎng)方面的知識。由他擔任CEO的三全鮮食項目從去年10月份投入運行之后,半年多的時間里也在按預定規(guī)劃穩(wěn)步推進。

從2009年接任董事長開始,陳南帶領三全進一步完成了全國性布局,并購老牌企業(yè)龍鳳,坐穩(wěn)了速凍行業(yè)老大的位置。但在此過程中,陳南不斷思考,三全的下一個增長點在哪里。經(jīng)過一系列摸索之后,陳南認為,三全的下一個“風口”就是互聯(lián)網(wǎng),而三全鮮食正是進入這個風口的切入點。

試水

三全鮮食開啟互聯(lián)網(wǎng)和O2O新路

7月中旬的一天,上午9點40分,陳南如約準時出現(xiàn)在了三全食品辦公樓的大門口。在此之前近一個月的時間里,記者一直在約陳南的采訪時間,但直到前一天晚上,采訪安排才確定下來。

寒暄之后,來到位于三樓的董事長辦公室,在寬大的沙發(fā)里坐定,陳南第一句話就是:“有什么問題要問的,咱們快點,我剛回來有些文件還沒看,下午還要開會。”陳南說的也是實情,在此之前的半個月時間里,他先是在上海參加了虎嗅舉辦的2015年夏季版F&M創(chuàng)新節(jié)的活動,然后又趕到大連參加了由統(tǒng)戰(zhàn)部組織的一個為時一周多的培訓,在采訪的前一天晚上,才馬不停蹄趕回鄭州,而當天下午3點,三全食品2015年第一次臨時股東大會將舉行,作為董事長的他必須參加。

如今陳南不僅是三全食品董事長,同時還擔任新成立的三全鮮食(北京)科技股份有限公司(以下簡稱三全鮮食)CEO。對這個新公司新項目,陳南傾注了相當大的精力,一個月里他有四分之三甚至更多的時間要待在上海,或者到北京和其他的城市,平均下來在鄭州的時間不足一周。

三全鮮食作為一個創(chuàng)業(yè)型的小公司,只有一百多人,絕大部分員工都是85后和90后,60末的陳南笑稱自己是團隊中年齡最大的一個。團隊非常小,實際上每個人也沒有太明確的職務之分,更沒有什么等匯報走流程之類的繁瑣規(guī)定,有事情大家就隨時開會商量。“結構非常簡單,流程短平快。”陳南對這種靈活的模式很認可,他也沒有覺得自己身為一家上市公司的董事長,有什么事不能做,相反,事無巨細他都要去管。

有時候去品嘗產(chǎn)品,陳南會自己開車,帶著一幫被他稱為“小孩兒”的90后產(chǎn)品經(jīng)理前去,每個新產(chǎn)品的定型他都要親自品嘗,甚至機器噪音比較大,改進過之后,他也會自己開車跑到設備廠家去聽聽,看改進情況到底如何。

作為對O2O模式的全新嘗試,陳南感到自己有太多需要學習的地方,他現(xiàn)在對互聯(lián)網(wǎng)的信息攝取和與互聯(lián)網(wǎng)圈子的接觸,遠比食品產(chǎn)業(yè)多得多。“我手機上的群里很多都是互聯(lián)網(wǎng)的人,要想聯(lián)系哪個平臺的人,稍微在群里叫一嗓子,很快就能找到了。”陳南笑著說,他已經(jīng)慢慢進入了互聯(lián)網(wǎng)這個圈子,也會去參加各種論壇,一方面讓三全鮮食更多地曝光在公眾視野中,另一方面自己也能學習到很多新的理念。

提起三全鮮食項目的進展,陳南顯得很興奮,“我覺得我們的進展還是很值得肯定的。在上海半年多的時間,我們就鋪了400多臺;北京6月23號才開始,不到一個月的時間,也已經(jīng)推了100多臺。”說到興起,陳南往沙發(fā)深處坐了坐,擼一擼褲管,翹起二郎腿,向記者進一步解釋,他們橫向對比參照的是上海的全家便利店,全家便利店在上海開了10多年,目前只有800家門店,全國1000家門店。

探索

開放心態(tài)尋找新的增長點  

在2000年之后的第一個10年中,三全逐步完成了全國性布局,并牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的位置。但從2013年起,陳南開始思考,三全的下一個新增長點是什么。

兩年前的宏觀形勢還沒有像近兩年表現(xiàn)得這么差,但當時陳南已敏銳感受到,商超的銷售增速在放緩,一些消費場景在出現(xiàn)轉換。陳南認為,三全要增長,需要尋找另一張“餐桌”、另一種消費場景,如果說冷凍食品主要是早餐和晚餐(家庭備餐),三全在這個領域已經(jīng)做到最大,那么午餐(外食餐桌)就是三全需要去開拓的市場。

2013年7月,三全鮮食開始進入籌備階段,2014年10月中旬開始在上海試運營,2015年6月23日北京市場啟動,今年內可能還會啟動深圳市場,未來將以天津、上海和佛山的三個中央工廠為核心,輻射北上廣深一線城市。

三全鮮食的團隊可以大致分成兩大部分,一部分負責線上互聯(lián)網(wǎng),一部分負責線下產(chǎn)品。線下產(chǎn)品這部分,三全有著豐富的經(jīng)驗,但在互聯(lián)網(wǎng)領域,陳南之前完全沒有接觸過,花費的時間也最多。

“線上團隊的組建用了一年多的時間,找的全是從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人,辦公地點就在中關村。”讓陳南慶幸的是,雖然之前對此基本不懂,但整個過程并不覺得難,他的想法在和團隊的溝通過程中也相當順暢,所以一年多之后,“中央工廠+APP+ Funbox售賣機”的一整套模式,包括后臺的技術系統(tǒng)就被“摸索”了出來。

上午10點鐘的光景,陳南拿出手機,點開三全鮮食客戶端,隨意找到一個上海證大五道口廣場的網(wǎng)點,當天的盒飯已經(jīng)售罄,又找到另一個點位,也是如此。目前三全鮮食APP的用戶數(shù)已經(jīng)達到10萬以上,日活躍量10%,周活躍量40%。

從上海半年多的經(jīng)驗來看,陳南覺得,三全鮮食這種模式是被大家認可的。

在陳南看來,三全鮮食O2O模式的優(yōu)勢是無限接近消費者,首先是選餐和支付通過手機APP,現(xiàn)在智能手機已經(jīng)成了人們身體器官的延伸;其次是Funbox售賣機就在辦公室,轉身就可以取餐,既是內容輸出口,也是構成餐桌消費場景的重要組成部分。

進展

不斷試錯打造開放型平臺  

陳南也坦承,目前整個鮮食項目是賠錢的,即便是上海市場,也還遠沒有達到盈虧平衡點。但作為一個啟動不到一年的新項目,團隊人吃馬喂的開班費用,再加上前期的投入,這完全在預料之中,各種支出也都在可控范圍之內。

關鍵在于上海市場有持續(xù)的流量,售賣機點位在不斷增加,產(chǎn)品也在不斷豐富,這些都是值得肯定的。

“這是一種全新的商業(yè)模式,任何一種新的模式一定是在不斷修正的,我們現(xiàn)在就是處于試錯過程中。”面對整個項目運行中不斷出現(xiàn)的問題,陳南并沒有擔憂,他覺得這是個必經(jīng)的過程。

“包括智能設備、APP和餐品,都可能存在缺陷,甚至是整個商業(yè)模式都可能存在問題,但我們每周都會提出新的想法,不斷有新的創(chuàng)意,我們不能指望在半年內就打造成非常成功的模式,但的確是在試錯中不斷進步。”

“比如Funbox售賣機,這是目前整個環(huán)節(jié)中問題比較多的地方,噪音大、出餐故障率高,設備從設計到加工制造,我們和國外是有很大差距的,但在逐步完善中,比如噪音大的問題已經(jīng)有了解決方案。”陳南告訴記者,類似這樣的小問題在不斷出現(xiàn),當然也在不斷解決之中。

6月底在北京投放第二代Funbox售賣機之后,有些消費者反映盒飯有加熱不勻的情況。了解之后發(fā)現(xiàn),北京很多公司的微波爐功率太低,按照規(guī)定的加熱時間沒有加熱透,而依據(jù)上海的經(jīng)驗,很多白領都有帶飯的習慣,所以公司都配有大功率微波爐,就從來沒出現(xiàn)這種問題。

陳南隨后就調整了北京市場的推廣策略,要求運維人員,只要投放Funbox售賣機的公司,就配上一臺微波爐。

“上海市場對餐品的控制上,哪個產(chǎn)品上哪個產(chǎn)品下,上多少,頻次是什么,這些都在通過對后臺數(shù)據(jù)的篩選,不斷積累摸索。”陳南說,這是一種全新的商業(yè)模式,沒有什么先例可以借鑒,甚至連摸著石頭過河都稱不上,因為沒有石頭可摸。

對于三全鮮食的未來,陳南的規(guī)劃可不僅僅是賣盒飯,他如此描述整個框架規(guī)劃:“三全鮮食就是我們的一個垂直平臺,而三全食品是他的供應商之一。”最終,這個平臺是要對外開放的,除了三全食品,還會有更多的供應商,包括傳統(tǒng)餐飲業(yè)也包括食品廠,他們的產(chǎn)品都可以在三全鮮食的平臺上銷售。

陳南將此次三全鮮食O2O項目看做三全從一個純“內容商”轉型平臺商的重要機會,這從三全鮮食的公司結構也可以看出來,“三全鮮食作為一個獨立的‘股份制’子公司來運作,賦予團隊股權激勵、獨立人事任免權,我們過去從來沒這樣做過。”

主業(yè)

穩(wěn)扎穩(wěn)打保持行業(yè)第一

如今,陳南大部分的精力都撲在了三全鮮食項目上,但對于主業(yè)他也并未疏遠,所有的報表、重要的節(jié)點、新產(chǎn)品進度、市場變化情況,他都了然于胸。“傳統(tǒng)業(yè)務相對比較成熟,團隊也很穩(wěn)定,只需要掌握大的方向,不用太多地去關注具體事務。”

“主業(yè)運行情況還是可以的,雖然有一些小反復,但市占率穩(wěn)定,行業(yè)第一的位置繼續(xù)保持。”陳南覺得,目前這對三全來說就是最合適的狀態(tài),因為從去年開始,整個市場大環(huán)境其實是不利于快消品行業(yè)的,這個時候就要“練內功”,在產(chǎn)品開發(fā),內部管理上下功夫,不要大起大落。

“如果去研究終端消費你會發(fā)現(xiàn),整個消費是下滑的,商場都是如此,對于速凍食品行業(yè)來說,受到?jīng)_擊最明顯的就是高端產(chǎn)品。”陳南認為,這個時候就要看清形勢,如果還是一味盯著高端產(chǎn)品,那顯然是違背市場規(guī)律的。

“在行業(yè)過冬的情況下,不要輕易出手,否則反而得不償失。環(huán)境好的時候可以順勢而為,不好的時候千萬不要逆勢而動。”

在過去的一年中,三全也推出了不少新產(chǎn)品,比如兒童系列產(chǎn)品,這類產(chǎn)品市場對價格不敏感,還有就是牛排、披薩等邊緣性產(chǎn)品,但沒有特別大的動作。

整體看來,三全的市場投入可能更趨于保守了,因為基于對市場宏觀的判斷,沒有必要再去做廣告,進行大規(guī)模的推廣。前兩年大力度的推廣,是有私廚這樣的產(chǎn)品做支撐,現(xiàn)在私廚已經(jīng)穩(wěn)定了,市場更需要的是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

“對于三全這樣的企業(yè)來講,如果沒有規(guī)模,任何東西都是白扯,前幾年我們靠品牌拉動,那是有巨大的市場投入做支撐的。而目前的市場環(huán)境,需要靠中低端產(chǎn)品保持市場占有率,所以必須把量提上去,把產(chǎn)能釋放出來。”陳南和三全一起成長至今,經(jīng)歷了行業(yè)發(fā)展的每個階段,在他看來,其實每次這樣的經(jīng)濟低谷,都是一次行業(yè)洗牌的過程。

目前的階段,就是比拼企業(yè)實力的時候。而作為行業(yè)龍頭,三全手中有品牌、產(chǎn)能、品質和資金等多重優(yōu)勢,需要依靠這些優(yōu)勢,穩(wěn)定市場占有率,保持對市場的壓力。

戰(zhàn)略

把握時機搶占下一個風口

在速凍食品行業(yè),三全的起點并不算高,和大多數(shù)企業(yè)一樣,在1992年到1997年這個階段,大家差不多是同時起步從小工廠做起的,但如今企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有了天壤之別。

這讓陳南想起,最近互聯(lián)網(wǎng)圈子的朋友推薦的一本書《風口》,雖然在1997年那個時候,還沒有“風口”這個詞,但現(xiàn)在想想,道理是相通的。

“1997年以后連鎖超市的出現(xiàn),對速凍食品行業(yè)來說是一次變革,我們很幸運趕上了這個風口。”陳南如此評價當時三全的轉型,剛開始做現(xiàn)代通路的時候很難,各種費用很多,還有賬期,很多企業(yè)沒跟上,還在繼續(xù)做傳統(tǒng)的批發(fā)市場,結果就留在了那個層面,一直長不大。

其實在三全最初進入速凍食品行業(yè)的上世紀90年代初,也可以說是趕上了一個風口,當時正值城市化快速發(fā)展,對速凍食品有很大的需求。所以在陳南看來:“一定要知道趨勢是什么。”

從2009年接任三全食品董事長開始,回顧陳南6年來的操盤動作,可以說他一直在尋找新“風口”。

先是打算向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈,涉足種植領域,但在沙盤推演階段,這一計劃就被否定了。而后又進入養(yǎng)殖領域,自建生豬養(yǎng)殖場,但這對三全來說也并非“風口”。直到現(xiàn)在,陳南才隱隱感覺,對三全來說,下一個“風口”或許將是互聯(lián)網(wǎng)。

“過去我們對互聯(lián)網(wǎng)有點過于神化了,首先承認這是一場革命,但并非洪水猛獸,從最早的門戶網(wǎng)站,到淘寶、京東這樣的消費互聯(lián)網(wǎng),再到現(xiàn)在所說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段,互聯(lián)網(wǎng)和實體產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系越來越緊密。”在陳南看來,互聯(lián)網(wǎng)改變的是商業(yè)模式,并非實體本身,其對傳統(tǒng)模式的顛覆是有限的。實體產(chǎn)業(yè)數(shù)十年來在實物產(chǎn)品方面的積累是有價值的,對實體產(chǎn)業(yè)來說,關鍵在于恰當?shù)乩没ヂ?lián)網(wǎng),如此將會贏得未來。

“對我們來講,就是不要失去機會,把握好每一個戰(zhàn)略節(jié)點,這也是經(jīng)驗。”從目前陳南的職務和工作重心來看,以三全鮮食為切入點的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務,是其未來工作的重心所在。

但陳南也經(jīng)常會有迷茫的時候,因為所有的“風口”都是事后來說的,身在其中,沒有人敢確定那是不是個“風口”:“很有可能花了錢卻被吹下來了,所以任何一次選擇都是挑戰(zhàn)。”

“創(chuàng)新一定是痛苦的,因為你看不到未來,不確定你的判斷是否正確。”就像當年初試商超渠道一樣,陳南依然會不時感到壓力。

不過對陳南來說,這種壓力主要是來自于新項目成功與否的壓力,而不是企業(yè)生存的壓力。“我們的創(chuàng)新無論是人力還是資金,都控制在可控范圍內,我們的創(chuàng)新不是生死一搏,我們更不會去拿著主營業(yè)務的身家性命去賭。”

“成功了是個平臺,不成功了還是三全,并不改變我們在速凍行業(yè)的龍頭地位,所有這些都是我們能夠承受得起的。”陳南說,“最壞的打算就是做一個供應商嘛,盒飯肯定還是有需求的,無非是第三方平臺賣,還是我自己賣的區(qū)別。”言談之間,相當豁達。

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