你可能不認(rèn)識(shí)這個(gè)人，但你肯定聽(tīng)過(guò)他的名字——楊國(guó)福。

全國(guó)有5000多家加盟店，覆蓋34個(gè)省級(jí)行政區(qū);每年新增店面1000家，平均每天約開(kāi)3家新店;開(kāi)創(chuàng)按斤稱重的售賣方式;單店單日最高營(yíng)業(yè)額4萬(wàn)元……這就是楊國(guó)福和他的麻辣燙所創(chuàng)造的奇跡。

這位因麻辣燙而家喻戶曉的幕后掌舵者，到底是個(gè)什么樣的人?他又是如何與麻辣燙結(jié)緣，把這個(gè)四川美食從東北發(fā)揚(yáng)光大的?帶著這些問(wèn)題，冷凍食品傳媒采訪了楊國(guó)福麻辣燙創(chuàng)始人楊國(guó)福。

對(duì)麻辣燙進(jìn)行“三次革命”

“這是個(gè)很低調(diào)的人。”采訪楊國(guó)福之前，他已經(jīng)給冷凍食品傳媒留下了這種印象。作為一個(gè)擁有5000多家加盟店的知名企業(yè)家，楊國(guó)福本人很少在媒體上露臉，資料也少得可憐。

淺色西裝，中等個(gè)頭，花白的頭發(fā)，滿臉和煦的笑容，盡管為了四川工廠開(kāi)業(yè)事宜，已經(jīng)連續(xù)一個(gè)月沒(méi)有好好休息，可是楊國(guó)福的精神依然很好。新廠投產(chǎn)當(dāng)天，他還要接待七八波來(lái)自各方的客戶。

回憶與麻辣燙的“初次相遇”，楊國(guó)福記憶猶新。當(dāng)時(shí)是2000年，在哈爾濱一個(gè)半地下室的小店里，他對(duì)麻辣燙“一見(jiàn)傾心”，“覺(jué)得這個(gè)肯定有前途”?，F(xiàn)在回想起來(lái)，楊國(guó)福認(rèn)為那就是商人的一種直覺(jué)。

自那時(shí)起，楊國(guó)福對(duì)麻辣燙進(jìn)行了“三次革命”。

第一次：革湯料的命，打造“可以喝湯”的麻辣燙

“傳統(tǒng)麻辣燙湯汁口味偏重，所以很多人覺(jué)得麻辣燙是垃圾食品，吃多了不健康。我們做了上千次試驗(yàn)，通過(guò)在底料中添加冰糖和奶粉，讓湯汁呈現(xiàn)出奶白色，(口味)咸中帶甜，創(chuàng)造了可以喝湯的麻辣燙。”楊國(guó)福介紹，為了滿足不同顧客的口味差異，他們還提供調(diào)味盒，讓顧客自己添加辣椒、麻油等。

楊國(guó)福認(rèn)為，“可以喝湯”將麻辣燙帶入了一個(gè)新時(shí)代。之前，麻辣燙給顧客的印象是垃圾食品，但“可以喝湯”則讓它徹底撕掉了這一標(biāo)簽。冰糖、奶粉等優(yōu)良食材的加入，大大提升了麻辣燙的營(yíng)養(yǎng)成分，使其成為健康營(yíng)養(yǎng)的代名詞。

“當(dāng)時(shí)麻辣燙還是按碗賣的，一碗三塊錢。有的顧客吃一碗麻辣燙，可以續(xù)上兩三次湯。”楊國(guó)?；貞浀?。

第二次：革售賣方式的命

楊國(guó)福介紹，最早時(shí)麻辣燙按碗售賣，3元一碗，后來(lái)每碗漲至4元、5元。楊國(guó)福麻辣燙很快遇到了瓶頸，“房租、人工等各項(xiàng)成本都在上漲，客單價(jià)卻始終不敢漲”。

為了改變這種情況，楊國(guó)福創(chuàng)新性地推出了稱重計(jì)費(fèi)的售賣方式。“一方面，消費(fèi)者自主性提高，可以根據(jù)喜好自主選擇菜類;另一方面，他們還可依據(jù)食量選擇重量，吃的多費(fèi)用就高，吃的少費(fèi)用就低，避免了漲價(jià)所帶來(lái)的客流量減少等問(wèn)題。”這種形式開(kāi)創(chuàng)了按斤稱重先河，當(dāng)前仍被眾多麻辣燙店所沿用。

第三次：革店面環(huán)境的命

傳統(tǒng)麻辣燙店通常就餐環(huán)境較差，衛(wèi)生狀況堪憂。而楊國(guó)福麻辣燙在創(chuàng)立之初，就針對(duì)主要消費(fèi)群體為年輕人的特點(diǎn)，堅(jiān)持店面環(huán)境干凈整潔，裝修風(fēng)格簡(jiǎn)潔明快，給消費(fèi)者提供優(yōu)良的就餐環(huán)境。

力主投建新廠，打造供應(yīng)鏈體系

“楊總有時(shí)候挺執(zhí)著的。”楊國(guó)福麻辣燙副總經(jīng)理徐明哲這樣評(píng)價(jià)楊國(guó)福。自6年前大學(xué)畢業(yè)后，徐明哲就一直跟在楊國(guó)福身邊，被認(rèn)為是最了解楊國(guó)福的人之一。他告訴冷凍食品傳媒，楊國(guó)福很喜歡看戰(zhàn)爭(zhēng)類書籍，很佩服那些堅(jiān)持到底、永不放棄的英雄人物。

楊國(guó)福的執(zhí)著在建設(shè)四川工廠這件事上，表現(xiàn)得特別明顯。

“建廠屬于重資產(chǎn)投入。我們擔(dān)心工廠建好后，產(chǎn)能無(wú)法充分釋放成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，所以，大多數(shù)人傾向于通過(guò)外采來(lái)代替自己生產(chǎn)。”徐明哲回憶說(shuō)，2016年，楊國(guó)福提出要在四川建工廠時(shí)，遭到了很多管理層的反對(duì)。對(duì)此他并不在乎，拿出“舌戰(zhàn)群儒”的氣勢(shì)，力排眾議，投建新工廠。

“楊國(guó)福麻辣燙想走得更遠(yuǎn)，這是必須選擇的一條道路。只有打造自己的供應(yīng)鏈體系，才能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。”談到當(dāng)初的反對(duì)聲，楊國(guó)福解釋說(shuō)，外采確實(shí)不需要重資產(chǎn)投入，但標(biāo)準(zhǔn)化程度會(huì)大大降低。作為一家餐飲連鎖企業(yè)，產(chǎn)品口味的標(biāo)準(zhǔn)化是衡量管理能力的第一要素。以花椒為例，同樣都是花椒，品種、產(chǎn)地、出產(chǎn)月份不同，口味差異會(huì)很明顯，如果任由各門店自助采購(gòu)，就沒(méi)法保證口味標(biāo)準(zhǔn)化了。

“味道是楊國(guó)福麻辣燙的靈魂，我們必須牢牢掌握在自己手中”。

據(jù)了解，已經(jīng)投用的楊國(guó)福四川工廠占地48畝，建筑面積43000多平方米，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)建廠原則，從德國(guó)、日本等國(guó)引進(jìn)了世界領(lǐng)先機(jī)器，在很多環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了無(wú)人化操作。目前，一期工廠已進(jìn)入試產(chǎn)階段，等到完全投用后，年產(chǎn)值可達(dá)3億元;產(chǎn)能完全釋放后，除了自用外，還將供給外部有需求的企業(yè)。

每年拒絕 多家加盟商

每年開(kāi)1000家新店，這是讓業(yè)內(nèi)驚嘆的“楊國(guó)福速度”。這個(gè)數(shù)字什么概念呢?意味著楊國(guó)福麻辣燙每天有將近3家店開(kāi)業(yè)。即使是西式快餐巨頭——肯德基、麥當(dāng)勞，在中國(guó)大陸的開(kāi)店速度也不過(guò)每年500家和250家。

“你只知道，我們每年新增店面1000家?？赡阒?，我們每年拒絕的加盟商有多少家嗎?5000多家!”徐明哲說(shuō)。

這和楊國(guó)福麻辣燙對(duì)加盟商嚴(yán)格的審核條件有關(guān)。首先，他們得認(rèn)同楊國(guó)福麻辣燙的經(jīng)營(yíng)理念，有做好產(chǎn)品的初心和匠人精神。其次，他們要愿意接受總公司管理，按照要求運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)前，楊國(guó)福麻辣燙在加盟方面，采用的是代理制度，在全國(guó)設(shè)有17個(gè)代理商，由這些人對(duì)想要加盟的人進(jìn)行審核。

“我們的代理商幾乎都是從加盟商成長(zhǎng)起來(lái)的，他們最清楚公司的優(yōu)勢(shì)和特色，也最明白加盟客戶的顧慮，能夠更有針對(duì)性地進(jìn)行輔導(dǎo)。”徐明哲說(shuō)。

在四川工廠開(kāi)業(yè)慶典上，作為代理商代表發(fā)言的劉繼武就是一個(gè)典型案例。他位于哈爾濱五常市的加盟店，曾創(chuàng)造單店一天營(yíng)業(yè)額超4萬(wàn)元的業(yè)績(jī)。在這個(gè)背景下，劉繼武從加盟商轉(zhuǎn)型為代理商，帶領(lǐng)更多人走上致富道路。

楊國(guó)福坦言，這套制度是付出高昂學(xué)費(fèi)后才習(xí)得的。早期，楊國(guó)福麻辣燙的加盟政策很寬松，多是親戚朋友加盟。后來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)這種模式很難管理，就把所有加盟項(xiàng)目停了兩年，重新梳理加盟方式和管理模式，之后楊國(guó)福麻辣燙進(jìn)入了發(fā)展快車道。

隨著加盟店數(shù)量不斷增多，楊國(guó)福表示，楊國(guó)福麻辣燙的部分店面確實(shí)存在管理不到位的情況。“我們有著不可推卸的責(zé)任，這一點(diǎn)不可否認(rèn)。如何打破‘成也加盟，敗也加盟’，我們也在探索中。作為一家負(fù)責(zé)任的中式連鎖快餐企業(yè)，我們?cè)敢饨邮芨鞣奖O(jiān)督，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)迅速要求涉事店面進(jìn)行整改，給消費(fèi)者一個(gè)交代。”

“有底線，才有發(fā)展空間。”楊國(guó)福表示，未來(lái)將繼續(xù)嚴(yán)把加盟關(guān)，做好消費(fèi)者食品安全的第一個(gè)“把關(guān)人”。

凍品標(biāo)準(zhǔn)化是未來(lái)努力的方向

俗話說(shuō)“生于憂患，死于安樂(lè)”，即使處于快速發(fā)展期，楊國(guó)福也始終懷有一種憂患意識(shí)。而未來(lái)，他要重點(diǎn)攻克的就是凍品的標(biāo)準(zhǔn)化。

“當(dāng)前，基本上花椒、麻油、辣椒、奶粉等食材，都是由總部統(tǒng)一采購(gòu)，再配送到各門店。”他介紹，當(dāng)前楊國(guó)福麻辣燙在全國(guó)有哈爾濱、上海等9大物流配送基地，負(fù)責(zé)全國(guó)范圍內(nèi)各門店所需的調(diào)料，蔬菜由各門店自采，不過(guò)凍品的采購(gòu)最麻煩。“我們考慮過(guò)由總部集中采購(gòu)凍品，然后像調(diào)料一樣，配送到各門店，但是難度有點(diǎn)大。”

凍品對(duì)冷鏈依賴性很強(qiáng)，且各門店所需凍品品類多量小，因此配送問(wèn)題始終很難解決。“凍品需要冷鏈運(yùn)輸，意味著調(diào)料不能和它一起配送。并且各門店所需的量又不大，很難滿載，從而導(dǎo)致資源浪費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)用攀升。”徐明哲說(shuō)，楊國(guó)福麻辣燙除了部分店面處于上海、廣州等一線城市，更多地仍在三四線城市甚至縣城，這進(jìn)一步增加了凍品配送的難度。

當(dāng)前，僅少部分門店由總部統(tǒng)一配送凍品，大多采用的是“總部推薦、門店自采”模式。“總部跟一些大型火鍋料企業(yè)合作，由它們推薦當(dāng)?shù)卮砩?，然后各門店去代理商那里采購(gòu)。”楊國(guó)福坦言，這種模式的弊端也很明顯，不能保證每家店用的產(chǎn)品一樣。

“當(dāng)然，我們也知道集中采購(gòu)既節(jié)約了成本，又提高了標(biāo)準(zhǔn)化程度，但是具體怎么解決最后一公里的配送問(wèn)題，仍然需要整個(gè)行業(yè)共同探索。”楊國(guó)福說(shuō)。

在四川工廠開(kāi)業(yè)慶典上，楊國(guó)福邀請(qǐng)了多家火鍋料企業(yè)老總，如安井食品總經(jīng)理張清苗、惠發(fā)食品董事長(zhǎng)惠增玉、海霸王食品董事長(zhǎng)莊榮德等，他們就下一步如何更好地合作，更好地解決凍品集中采購(gòu)的問(wèn)題進(jìn)行了商談。

“標(biāo)準(zhǔn)化始終是困擾中式連鎖快餐的頭號(hào)難題，而凍品又是難題中的難題，下一步，楊國(guó)福麻辣燙的重點(diǎn)工作，就是實(shí)現(xiàn)凍品的標(biāo)準(zhǔn)化。”楊國(guó)福表示。

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