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國內(nèi)唯一服務(wù)于冷凍食品全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合平臺

超市做折扣店成“標(biāo)配”,盲目跟風(fēng)還是真搞明白了?

2024-06-1310:29

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者:編輯

推薦語:最近,行業(yè)似乎又刮起了新一輪的折扣店風(fēng)。超市做折扣店,似乎正成為零售企業(yè)的標(biāo)配業(yè)態(tài)。

本文從實(shí)體零售發(fā)展趨勢、折扣業(yè)態(tài)價值邏輯等方面進(jìn)行分析,探討折扣零售第二階段競爭力。

文章來源|聯(lián)商網(wǎng)

作者|聯(lián)商網(wǎng)編輯部

2024年6月1日,中商超市旗下折扣品牌“暴扣折選”在武漢光谷開業(yè),面積約為1000㎡,是集零食、日化、美妝、酒飲、玩具、水果等綜合類目的正品折扣店。

2024年5月21日,卜蜂蓮花全國首家折扣店在汕頭市潮陽區(qū)正式開業(yè)。

2024年4月2日,天福便利店在大本營東莞開了兩家天福折扣小店,門店面積在80㎡左右,以大牌零食、酒水飲料、日用品等品類為主。再早些時候,叮咚買菜在上海開出首家“叮咚奧萊”、清美在上海開出會員店,家家悅、人人樂、盒馬、物美等都切入了這一賽道,百購做奧萊,超市做折扣店,似乎正成為零售企業(yè)的標(biāo)配業(yè)態(tài)。


1

發(fā)展的必然之選

再困難,發(fā)展仍是企業(yè)的必然之選。

經(jīng)歷疫情三年,實(shí)體零售似乎遭受了普遍性困難,按照國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù),2023年,限額以上零售業(yè)單位中,百貨店、便利店、專業(yè)店、品牌專賣店零售額同比分別增長8.8%、7.5%、4.9%和4.5%,超市下降0.4%,存量業(yè)態(tài)似乎全局性失去活力,業(yè)界似乎更迫切需要“新鮮”。

而流量減少,無論是線上線下,大家必須在低價局里狂卷;京東、阿里、抖音先后宣布低價戰(zhàn)略,百億補(bǔ)貼、服務(wù)升級、優(yōu)惠最低遍布全網(wǎng);而線下實(shí)體,一方面存量店大量關(guān)閉,另一方面,是不斷新開的折扣店成了頂流。

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輿論也喜歡追求熱點(diǎn),當(dāng)越來越多的折扣品牌站到聚光燈下,行業(yè)不停吹風(fēng)“折扣店會成為未來主力業(yè)態(tài)”,越來越多的證據(jù)也在強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不行了;眾多的消費(fèi)行業(yè)研究報告也顯示,消費(fèi)者越來越追求性價比,不適應(yīng)這個趨勢,品牌只能等死。

當(dāng)新興折扣店如雨后春筍般涌現(xiàn),傳統(tǒng)商家市場份額逐漸被蠶食。面對自家店鋪客流稀少而競爭對手卻門庭若市的局面,即便不斷給員工施壓、調(diào)整管理團(tuán)隊(duì),問題似乎依然無解,這種情況下,傳統(tǒng)品牌不得不尋求自救,而模仿和跟風(fēng)似乎成了最直接的選擇。

困難的時候,環(huán)境和氛圍對精細(xì)化運(yùn)營并不會有太多包容,而當(dāng)下,學(xué)胖東來、做會員店或做折扣店成了為數(shù)不多的選擇。學(xué)胖東來需要老板們的覺醒與舍得,而會員店又有高門檻,那么,折扣店便成了企業(yè)可以自決的首選,尤其是幾百㎡的硬折扣店。

這和零售歷往的瘋狂擴(kuò)張非常相像。


2

讓模仿回歸本質(zhì)

跟風(fēng),抄襲、模仿,從尋求發(fā)展的角度來說,都沒有錯,但企業(yè)一定該走向健康!

過去,零售業(yè)態(tài)有大量的失敗案例值得解析,如新零售時行業(yè)大量進(jìn)軍線上,大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、步步高的云猴、永輝的半邊天等;小業(yè)態(tài)瘋狂的時候,大潤發(fā)開設(shè)了小潤發(fā)、永輝開設(shè)了mini、盒馬也嘗試過F2、盒馬mini等。

中國零售的發(fā)展史,還伴隨著另外一部存量企業(yè)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新失敗史,這是極其不健康的表現(xiàn)。

對折扣業(yè)態(tài)來說,最為鮮明的是盒馬,其在2023年10月份宣布全面折扣化轉(zhuǎn)型,而到2024年3月侯毅退休之后,折扣化口號似乎已停,盒馬正逐步回歸原本的定位。

這些彎路的案例,在當(dāng)下風(fēng)潮又起的時候更值得我們拿起和解析。

雖然企業(yè)任何時候都會有這樣那樣的問題,但清晰了方向和沒想清楚而摸索前進(jìn)產(chǎn)生的問題,有很大的區(qū)別,一種是能看到穩(wěn)定度和成長性,一種就是混亂。所以,任何時候,企業(yè)需要根據(jù)自己的資源稟賦解答一個謎:我的折扣業(yè)態(tài)到底是什么價值邏輯?

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從具體企業(yè)看,我們值得問幾個問題:

1.外企山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊優(yōu)勢是什么,優(yōu)勢背后的能力是什么,能力背后的機(jī)制是什么,機(jī)制背后的文化是什么?文化背后的思想是什么?

2.國內(nèi)的樂爾樂、好特賣、奧特樂、折扣牛、條馬、小紅島等一定規(guī)模的折扣店,有何不同邏輯?當(dāng)前階段面臨了什么困難?商業(yè)模型得到驗(yàn)證了嗎?目前習(xí)得的核心能力是什么?未來性如何?

3.剛剛?cè)刖值钠髽I(yè),后發(fā)優(yōu)勢有沒有?價值網(wǎng)有什么新突破?


看看業(yè)態(tài)梯隊(duì),看看發(fā)展階段,行業(yè)會呈現(xiàn)自己的本質(zhì)輪廓。


3

折扣店有自己的價值網(wǎng)

在今天的折扣浪潮中,聰明人很多,大家也都認(rèn)為自己看到了本質(zhì)。

但我們不能把其他企業(yè)成功的結(jié)果,看成當(dāng)前的選擇。因?yàn)閵W樂齊、胖東來自有品牌很成功,所以我們要做自有品牌,山姆、開市客、零食很忙大包裝很紅,所以我們要做大包裝,堂吉訶德品項(xiàng)多,我們也要學(xué)習(xí)融合。

在各種各樣的行業(yè)方案中,別人怎么樣只是參考,企業(yè)最重要的是需要自己的價值網(wǎng)。

可能很多業(yè)態(tài)創(chuàng)新失敗,是因?yàn)橛迷瓉順I(yè)態(tài)的價值系,轉(zhuǎn)變一下就變成了新業(yè)態(tài)的邏輯,現(xiàn)實(shí),已經(jīng)無數(shù)次證明這樣不行。比如超市,不是百貨的簡單并集;線上,不是簡單的線下搬到線上去;小業(yè)態(tài),不是大賣場的縮減版;那么折扣店,更不是超市經(jīng)營的特價款。

折扣行業(yè)里,會有低價說、極致性價比說、綜合成本更低說、極致效率說,這些對業(yè)態(tài)優(yōu)點(diǎn)的描述都對,但更核心的可能是,折扣店有自己的成長階段,更有自己的方方面面,它是個新的價值網(wǎng)。

這個價值網(wǎng)跟原來比應(yīng)該有很大的不同:


一是元認(rèn)知,也即企業(yè)選擇什么樣的價值邏輯

在零售業(yè)一片狼藉的當(dāng)下,我們越來越推崇企業(yè)的長期主義,像胖東來、山姆、開市客、像樂爾樂等,企業(yè)的進(jìn)步和迭代始終是在一條主線上。

對大部分企業(yè)來說,要在各種各樣的運(yùn)營情景中,能夠確定“一生二、二生三、三生萬物”的那個“一”,其實(shí)并不容易,如胖東來講生命覺醒,然后可以演繹出自由和愛,在對員工、供應(yīng)商、顧客及同行,都是大愛之舉;阿爾迪只放一只羊的極簡理念,做減法、砍長尾,在門店裝修、品項(xiàng)設(shè)置、員工行為等方面有海量的體現(xiàn)。


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不同于過去增量時代粗放經(jīng)營也能成功,折扣店的當(dāng)下,低價是基礎(chǔ),在低價這個心智背后,加上性價比、質(zhì)價比或心價比;背后是用戶價值也好,極致效率也好,企業(yè)更迫切的要回答“一”這個問題。


二是認(rèn)知串行,也即用企業(yè)的元認(rèn)知串聯(lián)企業(yè)方方面面,保證理念的深入實(shí)踐

我們認(rèn)同折扣店“極致效率”和“綜合成本更低”的理念,而宣揚(yáng)容易,要將其拆解,并融入企業(yè)方方面面很難,比如極致成本,企業(yè)會不會把總部辦公室的公桌椅拿掉,把經(jīng)營中的大量無效會議和控制刪去,因?yàn)橐环菪F(tuán)購浪費(fèi)效率所以不要,并能夠投入精力大量研究提高員工和服務(wù)效率,如果不能,時間久了,團(tuán)隊(duì)就會有大量的認(rèn)知沖突?!澳阒v要對員工好,然后小失敗就把員工罵的要死;你講要高效率,結(jié)果干部天天在那開會;你講綜合成本更低,但某領(lǐng)導(dǎo)引薦的供應(yīng)商卻要被照顧生意……”


三是鏈路層級縮減及單層的品質(zhì)和效率提升

零售的核心永遠(yuǎn)是商品力,而商品力背后是供應(yīng)鏈。過去的零售,靠的品牌供應(yīng)商通過泛行業(yè)營銷打造品牌力,然后通過層層分銷通道觸達(dá)用戶;而今天所有的企業(yè)都知道壓縮中間商,希望通過自有品牌,實(shí)現(xiàn)渠道提效,但往往很容易忽略渠道品牌擁有的品牌影響、客戶結(jié)構(gòu)組合及終端調(diào)配等服務(wù)效益,我們見到過很多例子,商品直接找廠家,層級是壓縮了,但配套的物流時效、最小起訂量、門店終端指導(dǎo)、品牌推廣全面跟不上,從而使單品效率更低;更嚴(yán)重的,由于價格要求過低,品控還會出現(xiàn)問題。


四是運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)規(guī)模邏輯

具有一定門店后,連鎖總部都要追求規(guī)模效益,這點(diǎn)不論企業(yè)新舊都相通。只是折扣店,更要講究運(yùn)營低成本和極致效率,傳統(tǒng)零售大量靠組織中層監(jiān)控才能實(shí)現(xiàn)的管理,折扣店則需要通過規(guī)則、技術(shù)及薪酬對等體系去獲得管理效益。我們總在討論現(xiàn)實(shí)的管理成本,但其實(shí),企業(yè)運(yùn)營最為可怕的還是很多隱性成本,許多小企業(yè)有大企業(yè)病,大企業(yè)更病的不清,在折扣體系,這是必須解決的問題。

此外,零售運(yùn)營還有一大核心的是庫存鏈。一些企業(yè)新開的折扣店,配送用的是總倉現(xiàn)有系統(tǒng)和運(yùn)力,但按當(dāng)下的運(yùn)費(fèi)分?jǐn)偧皶r效邏輯,效率和效益都會更低;甚至有企業(yè)折扣店離總倉很近,但因訂單周期、滿載率、時效性等系統(tǒng)管理的需要,反倒是經(jīng)常缺貨。

所以,不管是硬折扣還是軟折扣,企業(yè)最重要的是適配新的折扣運(yùn)營邏輯,理解并重塑價值網(wǎng)體系。


4

折扣店第二階段競爭力


當(dāng)前,折扣風(fēng)潮已經(jīng)到了不再討論必要性,而是交流成功率的第二階段,其核心,是要極致價值網(wǎng)的真正實(shí)現(xiàn)。

1.真正解決組織問題

不管是折扣店還是會員店,組織永遠(yuǎn)是發(fā)動機(jī);因?yàn)樾室獦O致,所以對組織的要求也會更極致。

最新的折扣店邏輯,組織成功是第一位的。老板們有三種選擇:要么親自下場,要么花相當(dāng)長的時間去物色真正的創(chuàng)業(yè)型人才,通過股份合作投資等形式,確保其真正的創(chuàng)業(yè)性特質(zhì);或是真正建立了深刻的團(tuán)隊(duì)文化認(rèn)知,否則,很大概率,新開門店最后會成為負(fù)擔(dān)。

那些缺乏活力、氛圍壓抑、勾心斗角、層級森嚴(yán)的組織體系,開出的折扣店很大程度也會是資源浪費(fèi),相對入局新市場,不如在組織內(nèi),做些效能革命。


2.解決新品牌的信任鏈邏輯

新開出的折扣店可能開始就要非常清晰,企業(yè)如何讓用戶能夠相信我們提供產(chǎn)品的極致性價比,這一點(diǎn)奧樂奇非常值得學(xué)習(xí)。

奧樂齊從選品開始,就立足于深刻的本地化用戶洞察,定品后承襲德系自虐式品控,從選廠、定品、配送、收貨、運(yùn)輸全鏈路打造品質(zhì)放心;另一方面,其還先后在地鐵站、公交車等不斷強(qiáng)化對奧樂齊和其自有品牌的宣傳,從蔬菜、肉類到牛奶,都在通過專業(yè)廣告公司操作,大力出奇跡。其核心是讓用戶信任奧樂齊這一“企業(yè)品牌”,然后是在這品牌容器中不斷的增加內(nèi)容。

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但我們很多企業(yè)自身就商譽(yù)不行,所以開出的新折扣業(yè)態(tài),自然也會遭遇信任問題,店內(nèi)的自有品牌,更容易陷入“自嗨”。

當(dāng)前階段,企業(yè)不光是換個馬甲新開折扣店的問題,而是要后續(xù)的運(yùn)營,踏踏實(shí)實(shí)的回歸企業(yè)本質(zhì),經(jīng)營好企業(yè)的品牌商譽(yù),真正打造顧客信任鏈,這樣的話,企業(yè)的折扣店,才更有成功和健康的邏輯。


3.商品力有里程碑指標(biāo)

零售最本質(zhì)的要靠產(chǎn)品說話,供應(yīng)鏈與產(chǎn)品是個持續(xù)性的話題,這是企業(yè)需要永遠(yuǎn)提升的能力。

折扣店的商品不是說你找到一家廠家可以直接合作就可以了,不是說第1階段賣的還好就可以了,還要持續(xù)開發(fā)和動態(tài)運(yùn)營,商品的更新率、自有品牌的品牌化率、顧客的回購率,在經(jīng)營有了一定的階段積累以后,企業(yè)也需要尋找商品中的夯實(shí)要素和升級要素。

折扣化第二階段,當(dāng)市場出現(xiàn)越來越多的折扣店,當(dāng)企業(yè)間自有品牌成為基本配置,商品,就需要新的性價比和品牌力,企業(yè)商品效力,需要一個新的里程碑指標(biāo)。


4.精簡自己的運(yùn)營體系

企業(yè)初期的開店,運(yùn)營可以依附于大店體系,而到第二階段,就需要自己的獨(dú)立體系,不能永遠(yuǎn)做現(xiàn)有體系的襁褓,需要從生意能夠自我壯大的角度,不斷的進(jìn)行精簡適配,這可能更加有利于提高其效率。

具體實(shí)務(wù)上,品控、陳列、定價、營銷、庫存管理和數(shù)據(jù)分析,都有個深刻的專業(yè)度問題,最好的管理是消滅管理,最高效的局面是自我管理。


5.真正跑通財(cái)務(wù)模型

可能當(dāng)下,大部分企業(yè)僅實(shí)現(xiàn)15%的毛利率無法保證模型成功,留1%~2%的彈性空間比較現(xiàn)實(shí),后續(xù)慢慢再向極致去。

而這些數(shù)據(jù),更核心的應(yīng)該是如前所說進(jìn)步,在能穩(wěn)定業(yè)績及口碑的基礎(chǔ)上,使毛利率能從12%~13%→16%~17%,有進(jìn)步的軌跡,從而與費(fèi)率形成良性的利潤區(qū)。

有些企業(yè)選擇了開放加盟,但不管自營也好、加盟也好,生意邏輯本身比經(jīng)營形式更加重要,沒有內(nèi)力,最終還是要失敗。

以上是理念性的探討,而不管行業(yè)如何,每個企業(yè)面臨自己的現(xiàn)實(shí)。折扣店跨過從無到有,真正迎來了從有到強(qiáng)的第二階段,真正建立適配的價值網(wǎng)體系,才是當(dāng)前的核心。




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